Бальная система оплаты труда: когда используется, плюсы и минусы

Бальная система оплаты труда в бюджетных учреждениях

Бальная система оплаты труда – основные понятия

Бальная оплата труда – это бестарифная система выплат заработной платы. Если она используется на предприятии, то средства выплачиваются относительно того, какой вклад вложил каждый отдельный работник в рабочий процесс. То есть заработная плата сотрудника находится в прямой зависимости от объёмов его участия в общем производстве. Мерой такого участия является так называемый бал, которые помогает работодателю точно высчитывать, сколько именно он должен заплатить сотруднику.

Для того, чтобы у работника была возможность получить эти баллы, он должен соответствовать определенному называемых критериев. Они указаны в ст. 132 ТК РФ:

  • Какая у сотрудника квалификация;
  • Насколько сложную работу он выполняет;
  • Общий объём труда, который он выполнил;
  • Качество работы, которую выполнил сотрудник;

Для того, чтобы правильно присвоить работнику его баллы, нужно знать от чего отталкиваться. В данном случае лучше всего использовать стандартные способы вычисления. Например, квалификация работника вычисляется по двум характеристикам – насколько большой у человека общий опыт работ в этой специальности, и какие знания он получил во время специализированного обучения. Также стоит отметить, что подобное обучение он может проходить и во время работы на должности, что тоже должно влиять на его заработную плату.

Для того чтобы оценивать сложность выполняемых сотрудником работ, их объём и качество, нет унифицированных критериев. На каждом предприятии работодатель делает это самостоятельно. Всё зависит от специфики производства, его вредности, влияния рабочих факторов на здоровье сотрудников и т.д.

Качество труда чаще всего оценивать сложнее, чем остальные критерии. Его необходимо рассматривать с позиции соблюдения нескольких критериев. Например, по количеству брака или жалоб по “тяжести” этого брака или жалоб.

Также не стоит забывать о документах, выпущенных правительством, которые регулируют некоторые взаимоотношения между сотрудниками и клиентами. Например, письмо Министерства труда от 16.09.2016 № 14-2/В-888, в котором говорится о том, что работник обязан вежливо общаться с потребителями.

Когда используется бальная система оплаты труда

Для того, чтобы ввести на своём предприятии бальную систему оплаты труда, нужно следовать установленному законодательством алгоритму. Эта процедура установлена в Трудовом кодексе Российской Федерации:

  • Ввести бальную систему оплаты труда может только глава всего предприятия или человек, у которого есть все необходимые полномочия. Он принимает решение о том, что хочет перейти на эту систему, в соответствии со ст. 135 ТК РФ. После этого руководитель должен определиться с кругом лиц, которые должны будут заняться разработкой локального акта.
  • Сотрудники, которых определил руководитель, приступают к разработке проекта локального акта.
  • После того, как проект разработан, он передается органам, которые будут заниматься его рассмотрением. Они, руководствуясь ст. 372 ТК РФ, должны вынести общее мнение по проекту и на это у них есть 5 дней. Срок начинает отсчитываться с того момента, как ответственный орган получает на руки все бумаги по проекту.

Профсоюз или представитель организации, которые занимается рассмотрением проекта, могут вынести как положительное, так и отрицательное мнение о решении руководителя предприятия. Если они отказывают, то у работодателя есть три дня для того, чтобы урегулировать все возникшие неприятности и разногласия. И даже в случае, если все стороны так и не пришли к единому мнению, руководитель предприятия всё равно может направить свой проект на утверждение дальше. Но в таком случае ответственные организации могут его обжаловать и посодействовать тому, чтобы его не разрешили.

Но иногда случается так, что на предприятии, которое хочет перейти на бальную систему просчета заработной платы, нет нужных профсоюзов или представителей нужных организаций. В таком случае работодателю нужно:

  • Получить от всех сотрудников письменное подтверждение того, что они согласны на такой переход. Подобное не нужно только в двух случаях, если бальная система оплаты труда устанавливается на предприятии как первая система оплаты или если дальнейшее применение старой системы невозможно из-за смены организации на предприятии, или если сменились технологические условия работы сотрудников. Об этом говорится в ст. 74 ТК РФ.
  • Утвердить проект локального акта, который разработали установленный руководителем круг сотрудников.
  • Ознакомить всех сотрудников предприятия с новым проектом. Об этом говорится в ст. 22 ТК РФ.

Порядок оплаты труда при бальной системе

Пытаясь точно определить, сколько и каким образом выплачивать сотрудникам деньги по бальной системе, многие руководители сталкиваются с определенными затруднениями. Они связаны с письмом №111-6-1, которое опубликовал Роструд. Там говорится, что сотрудники, занимающие одинаковые должности, обязаны получать одинаковый оклад. Но, как уже было установлено выше, бальная система оплаты труда указывает на то, что размер заработной платы зависит не только от занимаемой должности, но и от того, какими навыками обладает сотрудник и насколько качественно выполняет свою работу. А значит даже если два человека занимают одну и ту же должность, их оклады всё равно могут сильно отличаться один от другого.

В данном случае работодатель может только действовать так, как указано в письме от Роструда. Всем людям, занимающим одинаковые должности, устанавливается одинаковый оклад. А балы начинают влиять на, так сказать, всё, что доплачивается выше оклада – то есть на премии, бонусы. В таком случае доплаты и будут рассчитываться по формуле бальной системы оплаты труда.

Если работодатель проигнорирует письмо Роструда, работники могут посчитать это дискриминацией и обратиться в соответствующие органы.

Применение бальной системы оплаты будет оптимально, если организация небольшая и все сотрудники занимают разные должности.

Пример расчета оплаты по бальной системе

Довольно распространённым примером является бальная система оплаты труда медицинских работников. Дело в том, что врачи и медики получают соответствующий своей должности оклад. Но при этом они получают компенсационные выплаты, которые определяются по количеству наработанных сверхурочно часов, переработке, ночным сменам и т.д. Это – одна из разновидностей бальной системы, пусть и не настолько прямая, как та, что обсуждалась ранее. Также бальная система в бюджетных учреждениях тоже применяется с определённой спецификой расчётов.

Для того, чтобы определить размер заработной платы сотрудника, нужно рассчитать следующее:

  • Сколько набрал тот или иной сотрудник баллов за расчетный период. Это делается при помощи специальной таблицы.
  • Определить, сколько всего было набрано баллов всеми работниками организации.
  • Определить, сколько средств будет направлено организацией на выплату заработной платы.
  • Рассчитать заработную плату, оперируя всеми вышеприведенными данными.

Допустим, всего фирма за расчетный период набрала 140 баллов, а на заработную плату организация выделила 140 000 рублей. А сотрудник, для которого рассчитывается зарплата, смог набрать 15 баллов. В таком случае его зарплата будет равна:

15/140 Х 140 000 = 15 000

То есть один сотрудник, отработав расчетный период и набрав своё количество балов, получается 15 000 рублей зарплаты. И подобный расчет нужно будет провести для каждого человека, который работает в организации – от руководителя предприятия до рабочего в цеху. То есть бальная система оплаты труда больше всего плюсов даёт достаточно небольшим организациям. Если в ней несколько сотен человек, то подобные расчеты займут очень много времени.

Плюсы и минусы бальной системы оплаты труда

Среди преимуществ будет бальной системы оплаты труда следует выделить:

  • Такая система оплаты труда отлично подходит для предприятий, где нет конкретных и четких показателей. Например, для бухгалтерских организаций, кадровых служб.
  • Критерии, по которым производится выплата заработной платы, можно устанавливать самостоятельно, исходя из специфики производства и работы всего предприятия. Например, большая бухгалтерская или делопроизводческая организация может опираться на количество и своевременную подачу нужной документации. Организации поменьше могут ориентироваться на то, насколько правильно эта документация оформлена.

Среди недостатков такой системы будет:

  • Зарплата всегда будет “плавающей”. У сотрудника не будет возможности точно рассчитывать на какую-то сумму, потому что она будет отличаться каждый расчетный период.
  • Бальную систему оплаты труда сложно использовать. За каждый период, когда сотруднику нужно выплатить зарплату, необходимо будет заново оценить его качество работы и рассчитать нужную сумму. Это будет большой нагрузкой для ответственного отдела, особенно если организация большая.
  • Могут возникнуть конфликты между сотрудниками, особенно на основе тех критериев, по которым высчитывается качество труда. Это – почти неизбежно и может повлечь за собой множество проблем.

Также стоит отметить системы оплаты труда, которые очень похожи на бальную, но ею не являются. Например, рейтинговая. Она несколько отличается от рассматриваемой системы оплаты тем, что рейтинговая более стабильная в плане заработной платы. Она пересчитывается только в том случае, если изменился один из трёх критериев:

  • У сотрудника повысился или понизился уровень образования;
  • У сотрудника изменился опыт в соответствующей должности;
  • Повысилось или понизилось место в общей структуре всего предприятия;

Рейтинговая системы основывается не на качестве и количестве выполненных работ, а на присвоенном человеку рейтинге. Он зависит от уровня образования каждого отдельного работника, от того, какую должность он занимает и какой у него специализированный опыт. Эта система оплаты труда несколько лучше подходит для больших организаций, хотя никто не освобождает работодателя от необходимости учитывать письмо, изданное Рострудом.

Ещё одной системой, которая похожа на бальную, является бонусная. Только в этом случае сотруднику начисляется определенный процент от общей прибыли организации. Эти средства начисляются ему бонусом сверх его оклада, так что подобная система идеально приспособлена к требованиям, которые выдвигает Роструд.

Преимущества и недостатки систем оплаты труда

Повременная, Сдельная и Комиссионная системы оплаты труда

Система оплаты труда

Для каких категорий работников применять

1. Повременная (тарифная) система оплаты труда

Оплата производится за фактически отработанное время независимо от результатов работы. В основе расчета – оклад или тариф

1. Простая повременная (тарифная)

Простота расчета заработной платы, достаточно тарифных ставок и информации об отработанном времени

Заработная плата не зависит от результатов работы

2. Премиальная повременная К зарплате по тарифу добавля­ется премия в % от оклада

Простота расчета, при распреде­лении премии могут учитываться результаты работы

Размеры премий не всегда зави­сят от результатов работы. Пре­мии распределяет руководитель, и поэтому существует вероят­ность субъективной оценки

II. Сдельная система оплаты труда

Оплата производится за объем выполненных работ независимо от потраченного времени. В основе расчета – сдельные расценки

3. Прямая сдельная Зарплата – сдельная расценка за единицу работ х объем работ

Для работников, чьи трудо­вые результаты могут быть оценены в натуральных показателях

Сумма заработной платы четко за­висит от количества произведенной продукции, налицо заинтересован­ность работников в повышении производительности труда

Не учитывается качество про­изведенной продукции, а только количество

4. Сдельно-премиальная Зарплата – прямая сдельная, добавляется % за перевыпол­нение плана

Для работников, чьи трудо­вые результаты могут быть оценены в натуральных показателях

Те же, что и у сдельной системы
оплаты труда. Кроме того, если пре­мии устанавливаются за качество продукции, работник заинтересо­ван выпускать больше продукции не в ущерб ее качеству

Те же, что и у сдельной системы оплаты труда, при условии, что премии не связаны с качеством произведенной продукции

5. Сдельно-прогрессивная Увеличенные расценки оплаты за выработку сверх нормы, получение новых знаний, улуч­шение компетенций

Для специалистов, работа которых требует специ­альных знаний, навыков и высокого уровня про­фессионализма

Специалисты материально заинте­ресованы в повышении профессио­нального уровня

Не всегда компетенция и знания совпадают с эффективной работой

6. Аккордная (система с груп­повым премированием) Объем работ и расценок устанавливается на бригаду, выплаты участникам зависят от квалификации и коэффи­циента трудового участия работника

Для специалистов, работа­ющих в группе, объеди­ненной для выполнения
определенного проекта

Специалисты охотнее будут участвовать в новом проекте и по­могать друг другу для скорейшего его завершения. Коллективный труд становится более эффективным

Сложно оценить вклад каждого участника группы. Может иметь место «уравниловка»

7. Косвенно-сдельная Зарплата вспомогательных сотрудников (или новичков) приравнена к проценту от зар­платы основных сотрудников

Для работников обслужи­вающих производств

Чем лучше работают обслужива­ющие подразделения, тем больше будет выработка у основного про­изводства, а зарплата возрастет у работников обоих производств. Удобна при поточном производстве

Показатель не отражает всего объема работы, который должен быть выполнен бригадой/под- разделением.

III. Комиссионная система оплаты труда

Оплата производится в размере процента от выручки организации или сотрудника

8. Бонусная (с применением минимального оклада) Зарплата состоит из мини­мального оклада и процента от выручки компании

Для работников, от ко­торых напрямую зависит уровень прибыли или до­ходов организации

Работники напрямую заинтересо­ваны в повышении выручки или при­были организации

Не всегда рост выручки и прибыли напрямую зависит от работника

9. Без применения минимального оклада
Зарплата полностью зависит от процента выручки организации

Для работников, от ко­торых напрямую зависят доходы организации

Те же, что и у бонусной системы оплаты труда. Чем выше полученные доходы, тем выше заработная плата. Работник сам может приблизительно рассчитать свою зарплату

Те же, что и у бонусной системы оплаты труда

Порядок оплаты труда работников по балльной системе

Системы оплаты труда

Система оплаты труда по смыслу ст. 135 ТК является совокупностью правил, определенных работодателем в соответствии с нормами трудового законодательства и регулирующих 3 аспекта:

  • способ соотношения труда и вознаграждения работников, на основании которого строится порядок исчисления зарплаты;
  • форму (оклад или тарифная ставка) и размер (конкретная сумма или «вилка») основной части зарплаты;
  • компенсационные выплаты в форме надбавок и доплат и стимулирующие выплаты в тех же формах или в виде премий и иных выплат в части установления условий, размера и порядка исчисления.

В узком смысле под системой оплаты понимается способ соотношения меры труда и размера вознаграждения сотрудников.

Чаще всего применяются системы расчета, связанные с 2 основными формами зарплаты:

Порядок исчисления зарплаты

Сдельная, когда плата начисляется за результат трудовой деятельности: количество выполненных работ, оказанных услуг.

Цена за работу, услугу × количество выполненных работ, оказанных услуг

Цена за работу, услугу × количество выполненных работ, оказанных услуг + премия

Цена за работу, услугу × количество выполненных работ, оказанных услуг в пределах нормы + повышенная цена × количество работ сверх нормы

Цена за работу, услугу × количество выполненных работ, оказанных услуг.

За перевыполнение плана расценки не повышаются

Заработок вспомогательного сотрудника зависит от оплаты труда основных работников

Оплата за объем (комплекс) работ

Повременная, когда плата работника зависит от отработанного времени.

Тарифная ставка × рабочее время

Оклад × рабочее время

Тарифная ставка × рабочее время + премия

Оклад × рабочее время + премия

Существуют менее распространенные системы:

  • тарифная (ст. 143 ТК);
  • нетрадиционные способы, включая бестарифную, рейтинговую и др.;
  • системы оплаты труда госслужащих (ст. 144 ТК).

Понятие балльной системы расчета зарплаты

При бестарифном порядке расчета оценивается вклад сотрудников в общую деятельность. Одной из разновидностей бестарифной системы является способ балльного расчета оплаты.

Балльный порядок также предполагает прямую зависимость зарплаты трудящегося от его участия в общей деятельности. Основной единицей определения объема участия является балл. Баллы присваиваются трудящимся за соответствие ряду признаков. По ст. 132 ТК для дифференциации разрешено использовать следующие критерии:

  • квалификация сотрудника;
  • сложность работы;
  • количество труда;
  • качество трудовой деятельности.

Квалификация трудящегося оценивается исходя из опыта работы и профессиональных знаний, полученных в результате специального образования.

Оценить количество выполненной работы, ее сложность и качество трудовой деятельности работника с помощью общих показателей сложнее. Целесообразным является самостоятельное установление нанимателем таких критериев, причем полезнее будет использовать не один, а группу критериев.

Например, в общем виде количество труда воспитателя может оцениваться по совокупности отработанного в учетном периоде времена, а швеи — по количеству изготовленных вещей.

Качество труда необходимо также оценивать в совокупности с деятельностью организации. Например, качество работы швеи можно оценить по отсутствию или минимальному количеству брака. Работу офисного служащего — по положительным отзывам клиентов, в том числе касающихся соблюдения правил вежливого обращения с ними (см. письмо Минтруда «Об установлении работникам обязанности вежливого отношения с клиентами…» от 16.09.2016 № 14-2/В-888).

Аналогично устанавливаются критерии и для оценки сложности работы.

Балловая, бонусная и рейтинговая системы — разновидности балльной или самостоятельные способы расчета зарплаты

Систем оплаты труда достаточно, чтобы запутаться в названиях. Чтобы устранить смешение, обозначим особенности нескольких иных систем исчисления:

  1. Бонусная.
    Является самостоятельной. Способ расчета включает сложение оклада и надбавки в виде процента от прибыли. Размер оклада обычно фиксирован в пределах тарифной сетки, также конкретно определяется процент надбавки. Оплата по факту является «плавающей» и зависит от полученной организацией прибыли.
  2. Рейтинговая.
    Также самостоятельная и строится на включении каждого трудящегося в рейтинг, составляемый на основе 3 характеристик:
    • уровень образования;
    • опыт;
    • место в структуре организации.

Заработок рассчитывается путем умножения заранее установленной цены одного пункта рейтинга на количество пунктов, присвоенных работнику.

  • Балловая.
    Это искаженное название балльной системы оплаты труда.
  • Состав оплаты труда при балльной системе

    В письме «Об установлении равной оплаты…» от 27.04.2011 № 1111-6-1 Роструд пояснил, что в целях соблюдения ст. 3 ТК о запрете дискриминации рекомендуется устанавливать одинаковый оклад сотрудникам одноименных должностей. Соблюдение ст. 132 ТК при этом обеспечивается разным размером надтарифной части оплаты. Это означает, что размер премий, надбавок и иных доплат может быть привязан к квалификации трудящихся, сложности их работы, количеству и качеству трудовой деятельности, а поэтому может различаться.

    С учетом пояснения Роструда при определении состава заработка возможны различные ситуации.

    Ситуация № 1. В организации есть работники, замещающие одноименные должности.

    В таком случае работодатель может поступить исходя из 2 вариантов действий:

    1. Игнорировать указание Роструда и ввести оплату, целиком зависящую от набранных баллов. Однако велик риск, что трудящийся посчитает разную зарплату дискриминацией. Это приведет к спору.
    2. Действовать в соответствии с указанием Роструда. Тогда оплата будет равна совокупности оклада и надбавки из общего фонда зарплаты, рассчитываемой по отдельной формуле. При этом очевидно смешение с повременно- или сдельно-премиальным способом.

    Ситуация № 2. Организация малочисленна, все трудящиеся замещают разные должности.

    В этом случае работодатель может без риска использовать формулу расчета оплаты по балльной системе.

    Формула расчета оплаты

    Заработная плата сотрудников при использовании балльного способа исчисляется по формуле:

    Зарплата = (баллы работника / общее количество баллов всех работников) × общий фонд зарплаты коллектива.

    Формула может быть упрощена, если в целом общее количество баллов и расходы организации на оплату труда устойчивы. В этом случае целесообразно определить среднюю цену балла как соотношение фонда заработной платы организации к общему количеству баллов, набранному трудящимися. Тогда формула упростится:

    Зарплата = Баллы работника × Средняя цена балла.

    Интересно: поскольку балльная система является разновидностью бестарифной, то формулы расчета схожи. При расчете заработка по бестарифному способу используется такой порядок:

    Зарплата = Процент трудового участия × Общий фонд зарплаты коллектива.

    Пример расчета оплаты по балльной системе

    Рассмотрим на примерах руководителя организации и его помощника расчет зарплаты с использованием балльного способа. Для определения их заработка необходимо действовать в следующем порядке:

    • определить количество баллов, набранных работниками в соответствии с таблицей баллов;
    • определить общее количество баллов, набранных всеми трудящимися фирмы;
    • определить размер фонда заработной платы организации;
    • рассчитать оплату.

    Таблица баллов, принятая в фирме, для помощника руководителя такова:

    Организационное обеспечение деятельности руководителя

    Отсутствие графика рабочего дня руководителя

    Составление рабочего графика

    Составление и отслеживание актуальности рабочего графика

    Техническое обеспечение деятельности руководителя

    Допущение просрочек при составлении документации

    Своевременная подготовка документации, периодическое сопровождение на встречах

    Своевременная подготовка документации, сопровождение руководителя на всех встречах

    Организация деятельности сотрудников фирмы

    Отсутствие прямых указаний, подчиненные руководствуются в деятельности должностными инструкциями

    Постановка задач перед начальниками структурных подразделений фирмы

    Постановка индивидуальных задач с учетом профессиональных навыков работников

    Разработка стратегических задач

    Отсутствие планирования деятельности фирмы на будущее

    Планирование на ближайшие полгода

    Планирование на 3 года вперед

    Полный рабочий день

    Высшее профессиональное, а также курсы повышения квалификации по профессии

    В текущем месяце помощник набрал 17 баллов, руководитель — 25 баллов.

    Если общее количество баллов всех сотрудников равно 100, а фонд зарплаты составляет 100 000, то зарплата для помощника будет равна 17 / 100 × 100 000 = 17 000, руководителя — 25 / 100 × 100 000 = 25 000.

    Введение работодателем балльной системы

    Переход на балльную систему или ее изначальное установление совершается в соответствии с указаниями Трудового кодекса по следующему алгоритму:

    1. Глава организации или иное лицо, обладающее необходимыми полномочиями, во исполнение ст. 135 ТК принимает решение о введении или переходе на балльную систему. Одновременно определяется круг лиц, которым поручается разработка проекта локального акта.
    2. Сотрудник или группа сотрудников во исполнение решения разрабатывают проект акта.
    3. Проект в соответствии со ст. 135 ТК передается представительному органу, который должен на основании ст. 372 ТК вынести мотивированное мнение по представленному проекту не позднее чем через 5 дней. Отсчет идет со дня получения проекта представительным органом.

    Если профсоюзом или представителем вынесено отрицательное мнение о проекте, то представителю работодателя вменяется в обязанность в течение 3 дней провести консультации с целью урегулирования противоречий. Если и в этом случае взаимоприемлемое решение не будет найдено, проект может быть направлен на утверждение, но представительный орган имеет право обжаловать его.

    Если в организации не действует профсоюз или иной аналогичный орган и нет представителя работников, то следует переходить к следующему действию.

    1. При переходе на балльную систему в соответствии со ст. 72 ТК представитель работодателя заручается письменным согласием работников.

    Согласие не требуется, если:

      • система вводится в организации в качестве первой;
      • переход вызван сменой технологических или организационных условий труда, а дальнейшее применение старого порядка невозможно (ст. 74 ТК).
    1. Глава организации или иное лицо, обладающее необходимыми полномочиями, утверждает локальный акт.
    2. Работодатель в соответствии со ст. 22 ТК знакомит всех трудящихся с новым актом.

    Преимущества и недостатки балльной системы

    Учитывая сущность балльного способа и порядок его введения в фирме, можно выделить основные положительные и отрицательные черты, имеющие место при его использовании. К плюсам можно отнести следующее:

    • Такая система подходит для оценки труда, лишенного конкретных показателей (например, числа произведенных товаров), т. е. для оценки деятельности сотрудников бухгалтерии, кадровых служб, секретариата и т. д.
    • В качестве критериев можно установить именно те факторы, которые являются определяющими для успешной деятельности работодателя. К примеру, в более крупной организации критерием может быть объем и своевременность оформляемой документации, а в маленькой — правильность оформления.

    Среди минусов можно выделить:

    • «плавающую» сумму зарплаты;
    • сложность использования: за каждый период начисления зарплаты необходимо заново оценивать труд каждого сотрудника;
    • возникновение угрозы конфликтов между работниками на почве установления определенных критериев в качестве определяющих количество баллов.

    Подытожим. Балльная система подходит для организаций с небольшим коллективом. Она предполагает расчет заработка исходя из соотнесения набранного сотрудником количества баллов и общего количества, достигнутого всеми трудящимися. Полученное соотношение умножается на общий размер заработной платы, а конечная цифра и составляет доход отдельного сотрудника. Балльная, она же балловая, система отличается от рейтингового и бонусного порядка исчисления. Введение балльной системы в организации производится в общем порядке с учетом мнения представителей интересов работников, а в некоторых случаях — и самих трудящихся.

    Еще больше материалов по теме — в рубрике «Зарплата».

    Балльная система стимулирования персонала

    Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные бальные системы стимулирования — премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

    Как видно из названия, при использовании такой бальной системы стимулирования персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

    8-926-210-84-19. consult2005@inbox.ru

    При балльной системе стимулирования персонала следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

    Проект по разработке и внедрению новой бальной системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании бальной системы стимулирования персонала руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

    Модель балльной системы стимулирования персонала

    При разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

    1. Следует формировать четкие требования по оценке должностей.
    2. Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
    3. Каждый показатель должен быть измеримым.
    4. Бальная система стимулирования персонала должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.
    5. Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.
    6. Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

    Чтобы оценить достигнутые сотрудником результаты, степень выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда, работодатель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы. Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений. По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:

    • работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
    • допущены ошибки в представленных документах (качество);
    • отклонение от стандарта (качество);
    • обоснованные претензии со стороны руководства.

    Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную бальную систему стимулирования и вознаграждения справедливой.

    Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала

    Валерий Чемеков,
    кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,
    оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей
    в кадровых периодических изданиях

    Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

    Автор предлагает косвенный подход – балльную систему стимулирования персонала, которая все чаще применяется в практике вознаграждений.

    Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

    Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

    Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

    В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Бальные системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, бальные системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

    Поэтому данная бальная система стимулирования персонала подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе стимулирования персонала состоит из следующих разделов:

    1. Общие положения.
    2. Порядок установления стимулирующих выплат.
    3. Порядок лишения стимулирующих выплат.
    4. Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
    5. Заключительные положения.

    Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

    где Sстим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;

    • Sстим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
    • Bбаллов – максимальное число баллов по подразделению;
    • Кбалл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.

    Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала

    Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

    Численность отдела: 3 человека.

    Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

    Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

    Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

    Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

    Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

    Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.

    В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

    • Sстим. сотрудника (1) = 60 000 : 42 × 12 = 17 143 руб.
    • Sстим. сотрудника (2) = 60 000 : 42 × 10 = 14 286 руб.
    • Sстим. сотрудника (3) = 60 000 : 42 × 13 = 18 571 руб.

    Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

    Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

    Если сравнивать балльную систему стимулирования персонала с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

    • в балльной системе стимулирования персонала количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
    • балльная система стимулирования персонала опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
    • начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

    Использование балльной системы стимулирования персонала для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной бальной системы стимулирования персонала позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

    Таким образом, балльная система стимулирования персонала является отличным способ увеличения эффективности корпоративной работы.

    Преимущества и недостатки бальной системы оплаты труда в бюджетных учреждениях

    Бальная система оплаты труда в бюджетных учреждениях служит стимулированию работников к ответственному подходу к работе, повышению ее эффективности, мотивации к трудовым свершениям. Оплата труда по окладу не может обеспечить таких результатов, поэтому многие частные компании и госучреждения перешли на стимулирующую систему.

    Понятие балльной системы расчета зарплаты

    Система представляет собой организацию выплаты зарплаты без тарификации. Расчет суммы идет в соотношении внесенного каждым сотрудником вклада в общее дело. Зарплата трудящегося находится в прямой зависимости от объемов его участия в рабочем процессе. Измеряется такое участие баллами. Их количество способствует точному вычислению оплаты труда.

    Получать баллы сотрудник может, если отвечает ряду предписаний согласно ст. 132 ТК РФ:

    • наличие определенной квалификации;
    • сложность выполняемой работы;
    • общий объем произведенного труда;
    • качество работы.

    Для правильного присвоения баллов рекомендуется использовать общепринятые способы произведения расчета. Так, квалификация вычисляется по двум характеристикам – опыт работы в данной сфере и полученные знания во время специализированной учебы. Обучение может проходить во время пребывания в должности, по его итогам уровень зарплаты должен меняться.

    Для оценки сложности труда нет всеми используемых общих критериев. Это вопрос каждый работодатель разрешает самостоятельно. Обычно учитывается специфика предприятия, вредность, влияние условий труда на состояние здоровья сотрудников.

    Сложнее всего оценивать качество работы. Рассмотрение необходимо осуществлять с позиции соблюдения нескольких требований. Например, по числу брака или поступивших жалоб, обязанности вежливого общения с потребителями, клиентами.

    Когда используется

    Комментируемая система оплаты труда активно используется в госучреждениях – школах, детсадах, поликлиниках. Также внедрение происходит и на частных предприятиях. Соответствие современным реалиям и веяниям в управленческой сфере считается основной целью введения новой системы.

    Устанавливается прочная связь между объемом выплат и результатом деятельности сотрудника. Это позволяет осуществить отбор наиболее эффективных и результативных кадров на государственном уровне.

    В Минздравсоцразвитии полагают, что качественное предоставление услуг в бюджетной сфере – один из главных способов развития. Поэтому устанавливается зависимость зарплаты руководителей от среднего заработка работников на предприятии. Такая мера вызывает заинтересованность руководителей в качественном труде персонала и соразмерной его оплате.

    Порядок оплаты труда

    У работодателей нередко возникают сложности с определением объема зарплаты для лиц, занимающих одинаковые должности. Опубликованное Рострудом письмо №111-6-1 зафиксировало требование по установлению равнозначного размера заработной платы для индивидов, служащих в одной должности. То есть оклад для этих людей должен быть равным.

    В такой ситуации руководителю следует зафиксировать равные оклады. Но полученные сотрудником баллы оформить в виде премиальных средств. Уровень доплаты у каждого сотрудника будет варьироваться в зависимости от квалификации, качества труда, сложности работы.

    Если работодатель проигнорирует предписания, то трудящиеся вправе обратиться за защитой нарушенных прав по факту дискриминации.

    Применение балльной системы актуально при небольшой численности сотрудников и разных должностях в организации.

    Пример расчета оплаты

    Ярко иллюстрирующим примером использования балльной системы считается оплата труда медработников. Врачи и другой медперсонал помимо положенного оклада получают дополнительные материальные средства за ночные дежурства, переработку, сверхурочные часы. В бюджетной сфере существует определенная специфика подсчета объема выплат.

    Для точного определения величины зарплаты сотрудника необходимо подсчитать:

    1. Набранное работником число баллов за конкретный промежуток времени. Производится расчет посредством использования специальной таблицы.
    2. Общее количество баллов на всю фирму или учреждение.
    3. Какая сумма будет направлена на зарплату трудящихся.
    4. Индивидуальную величину выплаты для каждого сотрудника.

    Так, поликлиника №5 г. Омска набрала общее количество баллов – 150. Зарплатный фонд ограничен суммой в 150000. Медсестра Смирнова набрала 10 баллов. Зарплата медсестры=10/150×150000=10 тыс. руб.

    Плюсы и минусы бальной системы

    Среди ключевых преимуществ системы следует назвать:

    1. Является превосходной при использовании в расчетах оценки труда коллектива, работающего в сфере услуг, без учета в подсчетах показателей количества произведенных товаров или изделий. Например, юридическая компания, консалтинговая фирма, бухгалтерская организация.
    2. Самостоятельный выбор критериев начисления баллов. Что позволяет определить оптимальные характеристики для отдельно взятого предприятия, учитывая именно его специфику рода деятельности. Например, большая делопроизводческая фирма может учитывать количество и своевременную подачу документации при произведении начислений. Маленькие учреждения могут ориентироваться на правильность составленных документов.
    3. Считается идеальной концепцией при расчете премиальных выплат в небольших компаниях и учреждениях.

    К недостаткам системы обычно относят:

    • объем выплат не будет постоянным. У сотрудника не представится возможности рассчитывать на конкретную сумму, поскольку каждый расчетный период она будет трансформироваться;
    • непростая концепция при использовании. Каждый период, когда необходимо произвести оплату труда, потребуется снова оценивать качество работы сотрудника и другие критерии, выводить новую сумму. Такие действия станут большой нагрузкой для бухгалтерского отдела (особенно в крупной организации);
    • частые конфликтные ситуации между трудящимися насчет объемов полученных средств. Основанием ссор выступают критерии, по которым учитывалось качество труда.

    Таким образом, выбор способов стимулирования работников остается за руководителем организации (исключением выступают бюджетные учреждения).

    Как ввести балльную систему

    Для начала использования балльной системы в организации потребуется совершить ряд последовательных действий, зафиксированных в трудовом законодательстве и следуя нужным предписаниям:

    1. Ввести концепцию уполномочен глава предприятия или лицо, наделенное всеми соответствующими функциями. Он принимает решение о переходе материальной мотивации сотрудников по новому способу согласно ст. 135 ТК РФ. Далее определяет круг лиц, на которых возлагается ответственность по созданию внутреннего НПА.
    2. Ответственные сотрудники начинают разработку локального акта.
    3. Разработанный проект передается правомочным органам для рассмотрения. В соответствии со ст. 372 ТК РФ последним нужно прийти к общему выводу и дать ответ на протяжении 5 дней после получения документа.
    4. Профсоюз или представитель организации вправе вынести как положительное, так и отрицательное решение по факту анализирования проекта. Если проверяющее учреждение приняло отрицательное решение, то у руководителя остается 3 дня для разрешения возникших разногласий и споров.

    Иногда так случается, что по причине своей малочисленности на предприятии отсутствуют профсоюз или другие уполномоченные организации.

    В такой ситуации работодателю предстоит:

    • заручиться письменным согласием на переход новой системы оплаты труда у всех сотрудников. Действие не потребуется в случае установления балльной концепции как первичной системы оплаты труда или при смене организации на предприятии применение прежней системы становится невозможным, или поменялись технологические условия работы;
    • утвердить разработанное сотрудниками положение об оплате труда;
    • ознакомить всех трудящихся с новым проектом.

    Бонусная и рейтинговая системы

    Бонусная концепция схожа с балльной. В этом случае сотрудники получают постоянный оклад и плюс проценты (бонусы) от общего дохода компании. Эти средства начисляются сотруднику сверх оклада. Данная система полностью отвечает установленным предписаниям Роструда.

    Рейтинговая методика отличается большей стабильностью суммы выплат от комментируемой. Перерасчет производится только при наличии одного из следующих обстоятельств:

    1. У работника повысился или понизился уровень образования.
    2. Изменилась выслуга лет в данной сфере.
    3. Изменилась должность на более высокую или меньшую.

    Концепция основывается на присвоенном трудящемуся рейтинге, а не на качестве и количестве выполненной работы. Показатель варьируется в зависимости от уровня образования работника, от занимаемой должности и выслуги лет в конкретной сфере. Рассчитана на крупные фирмы и компании.

    Особенности бонусной концепции

    Эффективность применения методики доказана в компаниях, осуществляющих производственную деятельность и занимающихся реализацией товаров и услуг. Работнику следует понимать, что общая прибыль компании оказывает прямое воздействие на уровень его собственного дохода. Исключительно при тесной взаимосвязи доходов руководства и трудящихся система дает нужные результаты.

    Успешным примером реализации методики является переход с 2011 года Почты России на бонусную программу. Система действует для сотрудников, работающих в отделе продаж.

    При правильном выборе должности, спектре деятельности работников, объема оклада и процентной величины опыт применения концепции является эффективным.

    Система оплаты труда бонусами состоит из:

    • оклада. Постоянной величины средств, выплачиваемой сотруднику в любом случае, вне зависимости от прибыли предприятия и достигнутых результатов;
    • процентов. Переменная составляющая, рассчитываемая исходя из количества проданных товаров.

    Получение материальных средств в виде процентов позволяет значительно увеличить уровень дохода сотрудника в случае высоких продаж и снизить его до минимума в ситуации отсутствия торговли.

    Ярким примером применения считается компания, продающая товары или услуги. Продавцы получают денежные средства за «выход» и плюс процент от каждого проданного изделия.

    Для введения системы в организации потребуется:

    1. Зафиксировать тарифную сетку. Определить в трудовом соглашении с сотрудником величину процента от прибыли.
    2. Определить процент и параметр его применения – от реализации, от общего дохода, от объемов продукции. Внести корректировки в существующую внутреннюю документацию.

    Как разновидность оплаты по бонусам существует групповая премия. Она начисляется всему отделу и впоследствии распределяется между сотрудниками.

    Преимущества и недостатки использования бонусной концепции

    Зарплата – ключевой мотивационный фактор для трудящегося. Поэтому при назначении выплат и избрании системы оплаты руководитель должен просчитать все плюсы и минусы.

    К положительным моментам бонусной методики относятся:

    • нацеленность и заинтересованность работников на результат;
    • низкая расходная часть на минимально установленные оклады для нерадивых и не стремящихся к заработку сотрудников;
    • обеспечение хорошей зарплатой перспективных трудящихся;
    • обновление коллектива путем включения в состав амбициозных, активных, целеустремленных профессионалов.

    Такой подход не будет действовать для низкоэффективных сотрудников, не готовых к затратам времени и приложению усилий для заключения как можно большего количества сделок. Для постоянного роста зарплаты специалисту необходимо работать с полной самоотдачей ежедневно.

    Отрицательные стороны концепции следующие:

    1. Отсутствие гарантий в получении регулярного стабильного заработка не позволяет оформить жилищный кредит или запланировать дорогостоящее приобретение.
    2. Редко применение процентной ставки не имеет значения для конкретного специалиста. Поскольку от стараний его одного не зависит доход компании.
    3. Если присутствует факт сезонности, то в остальное время есть риск потерять ценных сотрудников. Или устанавливать в период отсутствия спроса на товар или услугу повышенный оклад.
    4. Стремление увеличить объем продаж иной раз проваливается, поскольку товар относится к неконкурентоспособным и мало востребованным среди покупателей.
    5. Концепция несет риски как для трудящихся, так и для работодателей. Выбирая методику, следует внимательно взвесить все «за» и «против».

    Общая оценка бестарифным системам оплаты труда

    Для любой бестарифной системы характерны следующие черты:

    • простая форма взаиморасчетов с сотрудниками, прозрачность начислений;
    • мотивирует материально к возрастанию производительности труда;
    • в условиях обесценивания валюты и подорожания цен на товары, зарплаты трудящихся растут от объемов продаж;
    • присутствует фактор субъективности при оценке качества и эффективности труда руководителем предприятия;
    • нередко приводит к конфликтам в коллективе и как следствие к падению производительности;
    • отсутствует представление о конкретном объеме выплат. Работникам невозможно запланировать бюджет;
    • в больших организациях несколько сложно осуществлять расчеты;
    • ошибка одного сотрудника способствует лишению премии для всего отдел;
    • зарплата выдается из активов организации.

    Таким образом, бальная система относится к способам мотивации сотрудников при оплате труда. Наиболее действенна в маленьких компаниях. Часто используется в госучреждениях, в сфере продаж.

    Единые рекомендации по оплате труда в бюджетных учреждениях здравоохранение на 2020 год в этом видео:

    Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

    Бальная система оплаты труда — когда используется, порядок оплаты

    Система оплаты труда – механизм, помогающий работодателю определиться с тем, сколько и в каких объёмах необходимо выплачивать средства своим работникам. От выбора системы оплаты труда зависит работа бухгалтерии и то, каким образом в компании будет проходить делопроизводство. Ну, и естественно, что для того, чтобы адекватно выбрать такой механизм, необходимо в подробностях разобраться, как он работает. Например, бальная система оплаты труда – когда она используется и какой у неё порядок выплат.

    Бальная система оплаты труда – основные понятия

    Бальная оплата труда – это бестарифная система выплат заработной платы. Если она используется на предприятии, то средства выплачиваются относительно того, какой вклад вложил каждый отдельный работник в рабочий процесс. То есть заработная плата сотрудника находится в прямой зависимости от объёмов его участия в общем производстве. Мерой такого участия является так называемый бал, которые помогает работодателю точно высчитывать, сколько именно он должен заплатить сотруднику.

    Для того, чтобы у работника была возможность получить эти баллы, он должен соответствовать определенному называемых критериев. Они указаны в ст. 132 ТК РФ:

    • Какая у сотрудника квалификация;
    • Насколько сложную работу он выполняет;
    • Общий объём труда, который он выполнил;
    • Качество работы, которую выполнил сотрудник;

    Для того, чтобы правильно присвоить работнику его баллы, нужно знать от чего отталкиваться. В данном случае лучше всего использовать стандартные способы вычисления. Например, квалификация работника вычисляется по двум характеристикам – насколько большой у человека общий опыт работ в этой специальности, и какие знания он получил во время специализированного обучения. Также стоит отметить, что подобное обучение он может проходить и во время работы на должности, что тоже должно влиять на его заработную плату.

    Для того чтобы оценивать сложность выполняемых сотрудником работ, их объём и качество, нет унифицированных критериев. На каждом предприятии работодатель делает это самостоятельно. Всё зависит от специфики производства, его вредности, влияния рабочих факторов на здоровье сотрудников и т.д.

    Также не стоит забывать о документах, выпущенных правительством, которые регулируют некоторые взаимоотношения между сотрудниками и клиентами. Например, письмо Министерства труда от 16.09.2016 № 14-2/В-888, в котором говорится о том, что работник обязан вежливо общаться с потребителями.

    Когда используется бальная система оплаты труда

    Для того, чтобы ввести на своём предприятии бальную систему оплаты труда, нужно следовать установленному законодательством алгоритму. Эта процедура установлена в Трудовом кодексе Российской Федерации:

    • Ввести бальную систему оплаты труда может только глава всего предприятия или человек, у которого есть все необходимые полномочия. Он принимает решение о том, что хочет перейти на эту систему, в соответствии со ст. 135 ТК РФ. После этого руководитель должен определиться с кругом лиц, которые должны будут заняться разработкой локального акта.
    • Сотрудники, которых определил руководитель, приступают к разработке проекта локального акта.
    • После того, как проект разработан, он передается органам, которые будут заниматься его рассмотрением. Они, руководствуясь ст. 372 ТК РФ, должны вынести общее мнение по проекту и на это у них есть 5 дней. Срок начинает отсчитываться с того момента, как ответственный орган получает на руки все бумаги по проекту.

    Но иногда случается так, что на предприятии, которое хочет перейти на бальную систему просчета заработной платы, нет нужных профсоюзов или представителей нужных организаций. В таком случае работодателю нужно:

    • Получить от всех сотрудников письменное подтверждение того, что они согласны на такой переход. Подобное не нужно только в двух случаях, если бальная система оплаты труда устанавливается на предприятии как первая система оплаты или если дальнейшее применение старой системы невозможно из-за смены организации на предприятии, или если сменились технологические условия работы сотрудников. Об этом говорится в ст. 74 ТК РФ.
    • Утвердить проект локального акта, который разработали установленный руководителем круг сотрудников.
    • Ознакомить всех сотрудников предприятия с новым проектом. Об этом говорится в ст. 22 ТК РФ.

    Порядок оплаты труда при бальной системе

    Пытаясь точно определить, сколько и каким образом выплачивать сотрудникам деньги по бальной системе, многие руководители сталкиваются с определенными затруднениями. Они связаны с письмом №111-6-1, которое опубликовал Роструд. Там говорится, что сотрудники, занимающие одинаковые должности, обязаны получать одинаковый оклад. Но, как уже было установлено выше, бальная система оплаты труда указывает на то, что размер заработной платы зависит не только от занимаемой должности, но и от того, какими навыками обладает сотрудник и насколько качественно выполняет свою работу. А значит даже если два человека занимают одну и ту же должность, их оклады всё равно могут сильно отличаться один от другого.

    В данном случае работодатель может только действовать так, как указано в письме от Роструда. Всем людям, занимающим одинаковые должности, устанавливается одинаковый оклад. А балы начинают влиять на, так сказать, всё, что доплачивается выше оклада – то есть на премии, бонусы. В таком случае доплаты и будут рассчитываться по формуле бальной системы оплаты труда.

    Если работодатель проигнорирует письмо Роструда, работники могут посчитать это дискриминацией и обратиться в соответствующие органы.

    Применение бальной системы оплаты будет оптимально, если организация небольшая и все сотрудники занимают разные должности.

    Пример расчета оплаты по бальной системе

    Довольно распространённым примером является бальная система оплаты труда медицинских работников. Дело в том, что врачи и медики получают соответствующий своей должности оклад. Но при этом они получают компенсационные выплаты, которые определяются по количеству наработанных сверхурочно часов, переработке, ночным сменам и т.д. Это – одна из разновидностей бальной системы, пусть и не настолько прямая, как та, что обсуждалась ранее. Также бальная система в бюджетных учреждениях тоже применяется с определённой спецификой расчётов.

    Для того, чтобы определить размер заработной платы сотрудника, нужно рассчитать следующее:

    • Сколько набрал тот или иной сотрудник баллов за расчетный период. Это делается при помощи специальной таблицы.
    • Определить, сколько всего было набрано баллов всеми работниками организации.
    • Определить, сколько средств будет направлено организацией на выплату заработной платы.
    • Рассчитать заработную плату, оперируя всеми вышеприведенными данными.

    Допустим, всего фирма за расчетный период набрала 140 баллов, а на заработную плату организация выделила 140 000 рублей. А сотрудник, для которого рассчитывается зарплата, смог набрать 15 баллов. В таком случае его зарплата будет равна:

    15/140 Х 140 000 = 15 000

    То есть один сотрудник, отработав расчетный период и набрав своё количество балов, получается 15 000 рублей зарплаты. И подобный расчет нужно будет провести для каждого человека, который работает в организации – от руководителя предприятия до рабочего в цеху. То есть бальная система оплаты труда больше всего плюсов даёт достаточно небольшим организациям. Если в ней несколько сотен человек, то подобные расчеты займут очень много времени.

    Плюсы и минусы бальной системы оплаты труда

    Среди преимуществ будет бальной системы оплаты труда следует выделить:

    • Такая система оплаты труда отлично подходит для предприятий, где нет конкретных и четких показателей. Например, для бухгалтерских организаций, кадровых служб.
    • Критерии, по которым производится выплата заработной платы, можно устанавливать самостоятельно, исходя из специфики производства и работы всего предприятия. Например, большая бухгалтерская или делопроизводческая организация может опираться на количество и своевременную подачу нужной документации. Организации поменьше могут ориентироваться на то, насколько правильно эта документация оформлена.

    Среди недостатков такой системы будет:

    • Зарплата всегда будет “плавающей”. У сотрудника не будет возможности точно рассчитывать на какую-то сумму, потому что она будет отличаться каждый расчетный период.
    • Бальную систему оплаты труда сложно использовать. За каждый период, когда сотруднику нужно выплатить зарплату, необходимо будет заново оценить его качество работы и рассчитать нужную сумму. Это будет большой нагрузкой для ответственного отдела, особенно если организация большая.
    • Могут возникнуть конфликты между сотрудниками, особенно на основе тех критериев, по которым высчитывается качество труда. Это – почти неизбежно и может повлечь за собой множество проблем.

    Также стоит отметить системы оплаты труда, которые очень похожи на бальную, но ею не являются. Например, рейтинговая. Она несколько отличается от рассматриваемой системы оплаты тем, что рейтинговая более стабильная в плане заработной платы. Она пересчитывается только в том случае, если изменился один из трёх критериев:

    • У сотрудника повысился или понизился уровень образования;
    • У сотрудника изменился опыт в соответствующей должности;
    • Повысилось или понизилось место в общей структуре всего предприятия;

    Рейтинговая системы основывается не на качестве и количестве выполненных работ, а на присвоенном человеку рейтинге. Он зависит от уровня образования каждого отдельного работника, от того, какую должность он занимает и какой у него специализированный опыт. Эта система оплаты труда несколько лучше подходит для больших организаций, хотя никто не освобождает работодателя от необходимости учитывать письмо, изданное Рострудом.

    Ещё одной системой, которая похожа на бальную, является бонусная. Только в этом случае сотруднику начисляется определенный процент от общей прибыли организации. Эти средства начисляются ему бонусом сверх его оклада, так что подобная система идеально приспособлена к требованиям, которые выдвигает Роструд.

    Балльная система стимулирования персонала

    Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные бальные системы стимулирования — премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

    Как видно из названия, при использовании такой бальной системы стимулирования персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

    8-926-210-84-19. consult2005@inbox.ru

    При балльной системе стимулирования персонала следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

    Проект по разработке и внедрению новой бальной системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании бальной системы стимулирования персонала руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

    Модель балльной системы стимулирования персонала

    При разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

    1. Следует формировать четкие требования по оценке должностей.
    2. Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
    3. Каждый показатель должен быть измеримым.
    4. Бальная система стимулирования персонала должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.
    5. Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.
    6. Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

    Чтобы оценить достигнутые сотрудником результаты, степень выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда, работодатель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы. Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений. По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:

    • работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
    • допущены ошибки в представленных документах (качество);
    • отклонение от стандарта (качество);
    • обоснованные претензии со стороны руководства.

    Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную бальную систему стимулирования и вознаграждения справедливой.

    Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала

    Валерий Чемеков,
    кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,
    оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей
    в кадровых периодических изданиях

    Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

    Автор предлагает косвенный подход – балльную систему стимулирования персонала, которая все чаще применяется в практике вознаграждений.

    Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

    Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

    Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

    В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Бальные системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, бальные системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

    Поэтому данная бальная система стимулирования персонала подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе стимулирования персонала состоит из следующих разделов:

    1. Общие положения.
    2. Порядок установления стимулирующих выплат.
    3. Порядок лишения стимулирующих выплат.
    4. Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
    5. Заключительные положения.

    Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

    где Sстим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;

    • Sстим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
    • Bбаллов – максимальное число баллов по подразделению;
    • Кбалл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.

    Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала

    Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

    Численность отдела: 3 человека.

    Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

    Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

    Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

    Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

    Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

    Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.

    В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

    • Sстим. сотрудника (1) = 60 000 : 42 × 12 = 17 143 руб.
    • Sстим. сотрудника (2) = 60 000 : 42 × 10 = 14 286 руб.
    • Sстим. сотрудника (3) = 60 000 : 42 × 13 = 18 571 руб.

    Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

    Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

    Если сравнивать балльную систему стимулирования персонала с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

    • в балльной системе стимулирования персонала количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
    • балльная система стимулирования персонала опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
    • начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

    Использование балльной системы стимулирования персонала для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной бальной системы стимулирования персонала позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

    Таким образом, балльная система стимулирования персонала является отличным способ увеличения эффективности корпоративной работы.

    Ссылка на основную публикацию